lundi 9 avril 2018

Les méthodes de management centrées sur le ’savoir être’ des salariés

TRIBUNE LIBRE / Danièle Linhart : « Les méthodes de management centrées sur le ’savoir être’ des salariés ne sont qu’une application exacerbée du taylorisme »

TL MANAGEMENT

Les nouvelles méthodes de management se prétendent au service de l’épanouissement des salariés, de leur « savoir être » et de la « réalisation de soi » en entreprise. Danièle Linhart, spécialiste de l’évolution du travail et de l’emploi, démonte ces impostures et montre comment le management moderne s’inscrit dans la lignée du travail à la chaîne théorisé par Taylor et Ford pour toujours mieux asservir les salariés. Objectif : déposséder les travailleurs de leurs savoirs et de toute forme de pouvoir dans l’entreprise. « Le patronat ne veut surtout pas que la contestation massive qui s’est exprimée en 1968 ne se reproduise », explique-t-elle. Entretien.

L’histoire du travail salarié est celle, dites-vous, d’une dé-professionnalisation systématique des travailleurs. Taylor a initié cette dynamique avec son « organisation scientifique du travail » au XIXe siècle qui, loin d’être neutre, visait à contrôler les ouvriers. Comment cette dé-professionnalisation a-t-elle été imposée ?

Danièle Linhart [1] : Taylor avait identifié le fait qu’au sein des entreprises, le savoir, c’est aussi le pouvoir. Sa théorie : si on laisse entièrement le savoir aux ouvriers dans les ateliers, alors les employeurs sont privés du pouvoir. Ce qui, bien entendu, serait dommageable à la profitabilité des entreprises. A l’époque, c’est à dire à la fin du XIXe siècle, lorsqu’un capitaliste décide de monter une entreprise, il possède l’argent, mais pas la connaissance ni les savoir-faire. Pour produire, il fait donc appel à des ouvriers et des compagnons qui organisent eux mêmes le travail.

La grande invention organisationnelle de Taylor consiste à ce que la direction puisse réunir – et s’approprier – l’ensemble des connaissances détenues par les ouvriers, les classer, en faire la synthèse, puis en tirer des règles, des process, des prescriptions, des feuilles de route. Bref, in fine, à ce que la direction puisse dire aux ouvriers en quoi consiste leur travail. Il s’agit d’un transfert des savoirs et du pouvoir, des ateliers vers l’employeur, et d’une attaque en règle visant la professionnalisation des métiers.

Quelles sont les conséquences de ce processus ?

Cette réorganisation fait émerger de nouveaux professionnels, des ingénieurs et des techniciens. Ceux-ci ont une masse de connaissances et d’informations à gérer et à organiser, afin de mettre en place des prescriptions de travail, à partir des connaissances scientifiques de l’époque. On a donc pris l’habitude de présenter le taylorisme comme une organisation « scientifique » du travail, sachant qu’à partir du moment où la science décide, ce qui en ressort est nécessairement impartial et neutre.

C’est évidemment faux : l’organisation du travail proposée par Taylor, qui était consultant au service des directions d’entreprises, est profondément idéologique. Elle a systématiquement et sciemment dépossédé les ouvriers de ce qui fonde leur force, leur identité, et leur pouvoir : le métier et ses connaissances. L’objectif est d’installer une emprise sur les ouvriers, de façon à ce qu’ils ne travaillent pas en fonction de leurs valeurs et de leurs intérêts, mais en fonction de ce qui est bon pour les profits de l’entreprise et l’enrichissement de leur employeur.

Il semble pourtant décisif pour Taylor de faire apparaître cette dépossession comme juste et honnête. Henry Ford, qui instaure le travail à la chaîne quelques années plus tard, se présente lui aussi comme un bienfaiteur de l’humanité. Quels arguments avancent-ils pour convaincre l’opinion publique ?

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Taylor a toujours prétendu se situer du côté du bien commun : il affirme avoir permis une augmentation de la productivité dont toute la nation américaine a profité, alors même qu’il préconise de répartir les énormes gains de productivité obtenus grâce à son organisation du travail de manière très inégalitaire : 70 % pour l’entreprise – c’est à dire pour les actionnaires – et 30 % pour les salariés. Il dit aussi avoir « démocratisé » le travail, en l’éloignant des syndicats de métiers. Selon lui, grâce aux prescriptions définies par la hiérarchie, n’importe quel paysan pourrait désormais devenir ouvrier. Il assume totalement le fait d’avoir dépossédé les ouvriers de leur travail. Et donc, d’une partie de leur dignité.

Quelques années plus tard, Ford se présente aussi comme un bienfaiteur de l’humanité, alors qu’il propose un système technique et organisationnel encore plus contraignant. Le travail à la chaîne, c’est un pas supplémentaire vers l’asservissement. Les salariés sont non seulement tenus par des prescriptions et feuilles de route produites par la direction et sur lesquelles ils n’ont pas de prise. Ils sont désormais tenus par le rythme – infernal – imposé par la chaîne. Ford disait : « Grâce à moi, tout le monde pourra avoir sa voiture. Je participe à la cohésion sociale, et c’est un progrès formidable. »

Pourtant, chez Ford, les ouvriers étaient exploités encore plus durement qu’au sein des autres usines...

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Effectivement. Le rythme y était tel qu’ils étaient très nombreux à jeter leurs outils sur la chaîne, en assurant qu’il était impossible de travailler à de telles cadences. En 1913, plus de 1300 personnes par jour doivent être remplacées ! Le taux de rotation avoisine les 380 %, ce qui est trop élevé pour assurer la production et tirer les profits escomptés. Pour fixer les ouvriers, il décide alors d’augmenter les salaires, jusqu’à ce qu’ils restent. Résultat : les paies sont multipliées par 2,5. Ce qui est énorme pour l’époque, évidemment. Ford présente cette augmentation de salaire, mise en place pour faire supporter des conditions insupportables, comme un véritable progrès social. Il fait croire à un scénario « win win », comme disent les managers aujourd’hui : tout le monde serait gagnant, l’employeur comme les salariés.

Ford pousse la logique d’exploitation plus loin que Taylor. Y compris à l’extérieur de l’atelier. Il se préoccupe d’entretenir et de reproduire « la force de travail » jusque dans la vie quotidienne des ouvriers. Quelle forme cette stratégie prend-t-elle ?

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Pour tenir le coup lorsqu’ils travaillent à la chaîne, les ouvriers doivent littéralement mener une vie d’ascète. Henry Ford créé un corps d’inspecteurs chargés d’aller vérifier qu’ils se nourrissent bien, qu’ils dorment correctement, qu’ils ne se dépensent pas inutilement, qu’ils ont un appartement bien aéré... Ford, qui était végétarien, propose même des menus à ses ouvriers. Il exerce une véritable intrusion dans la vie privée, officiellement pour le bien des salariés.

On retrouve le même discours dans le management du XXIe siècle, qui prétend répondre aux aspirations les plus profondes des salariés : « Vous allez être contents de travailler chez nous. Vous verrez, nous allons vous faire grandir. » Il faut avoir du courage, être audacieux. Entretenir son corps. Dans certains bureaux, on peut désormais travailler sur ordinateur tout en marchant, grâce à des tapis roulant ! Les DRH parlent de bienveillance et de bonheur, comme Ford le faisait avec ses inspecteurs. La volonté de prise en charge de la vie des salariés perdure.

Comment se manifeste cette intrusion, dans l’entreprise du XXIe siècle ?

On leur propose par exemple des massages, de la méditation, des activités destinées à créer des relations avec leurs collègues. Certaines entreprises distribuent des bracelets pour que les salariés puissent comptabiliser leurs heures de sommeil. C’est très intrusif. L’organisation moderne du travail est un perfectionnement des méthodes de Taylor et de Ford : les directions s’occupent de tout, tandis que les salariés s’engagent totalement pour leur entreprise, avec l’esprit « libéré ».

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Il s’agit toujours de faire croire aux salariés que cela est réalisé l’est pour leur bien. La logique du profit, la rationalité capitaliste deviennent l’opportunité pour les salariés de faire l’expérience de leur dimension spécifiquement humaine. D’ailleurs, les qualités qui leur sont demandées relèvent de dimensions qui vont au delà du professionnel : il s’agit de l’aptitude au bonheur, du besoin de se découvrir, de la capacité à faire confiance, à mobiliser son intuition, son sens de l’adaptation, à faire preuve de caractère, d’audace et de flexibilité…. La notion de « savoir être » est d’ailleurs devenue l’un des axes forts de la nouvelle gestion des salariés préconisée par le Medef.

La dépossession professionnelle mise en place par Taylor plonge les salariés dans un état de soumission et de dépendance hiérarchique inouï pour l’époque, dites-vous. Le management contemporain impose-t-il la même chose ?

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Avec le taylorisme, les salariés ne peuvent plus travailler sans les préconisations de leurs supérieurs, comme les gammes opératoires, les délais alloués... On retrouve cela dans le management actuel, bien entendu, puisque le travail reste défini par les directions, assistées de cabinet de conseils qui élaborent des procédures, des protocoles, des « bonnes pratiques », des méthodologies, des process… Les salariés n’ont aucune prise sur cette définition. La dictature du changement perpétuel accentue même cette dépendance. Dans toutes les entreprises – que ce soit dans l’industrie ou dans les services – on change régulièrement les logiciels, on recompose les services et départements, on redéfinit les métiers , on organise des déménagements, on externalise, puis on ré-internalise... Ce faisant on rend les connaissances et l’expérience obsolètes. On arrive même à transformer de bons professionnels en apprentis à vie ! Les gens sont perdus.

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Les salariés le disent d’ailleurs de manière très explicite : « Je ne sais plus où je suis dans l’organigramme. Je ne sais pas de qui je dépends. » Ils sont totalement déstabilisés, se sentent en permanence sur le fil du rasoir et se rabattent sur les procédures et les méthodes standard, comme sur une bouée de sauvetage. Mais ces procédures et méthodes standard ne sont définies et maîtrisées que par les directions… Les salariés se retrouvent en proie à des doutes terribles. Ils se sentent impuissants, incompétents. Ils sont obligés de mendier des aides techniques. Leur image de soi est altérée. Ils ont peur de la faute, de faire courir des risques à autrui. Ces méthodes les jettent dans une profond sentiment d’insécurité.

Face à cette exigence du changement permanent, les anciens apparaissent comme embarrassants. Vous expliquez que leur expérience est disqualifiée et leur expertise oubliée. Comment cette disqualification se met-elle en place ?

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Il faut éviter, quand on est manager, d’avoir des gens capables d’opposer un autre point de vue en s’appuyant sur les connaissances issues d’un métier ou de leur expérience. Si un salarié revendique des connaissances et exige qu’on le laisse faire, c’est un cauchemar pour une direction. Or, les seniors sont les gardiens de l’expérience, ils sont la mémoire du passé. Ça ne colle pas avec l’obligation d’oublier et de changer sans cesse. Il y a donc une véritable disqualification des anciens. On véhicule l’idée qu’ils sont dépassés, et qu’il faut les remplacer.

Il s’agit en fait de déposséder les salariés de leur légitimité à contester et à vouloir peser sur leur travail, sa définition et son organisation. L’attaque contre les comités d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) se situe dans cette même idéologie de dépossession. Ils constituaient en effet des lieux de constitution de savoirs experts opposables au savoir des directions. Les seuls savoirs experts qui doivent désormais « légitimement » exister sont ceux portés par les équipes dirigeantes où se trouvent des gens issus des grandes écoles, secondés par des cabinets de consulting internationaux.

La destruction des collectifs de travail, et le développement de l’individualisation dans la gestion des « ressources humaines », s’inscrivent-ils dans cette même ligne idéologique ?

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Évidemment. C’est particulièrement vrai en France où l’individualisation systématique de la gestion des salariés a été enclenchée par le patronat au milieu des années 1970, avec toujours cette excuse officielle de la prise en compte des aspirations profondes des salariés et de leur besoin d’autonomie. Cela s’est fait en réaction aux mobilisations de 1968. Il y a eu du côté du patronat une peur très forte de la capacité de contestation massive qui s’est exprimée en 1968, sous la forme de trois semaines de grève générale avec une occupation des usines. Ce moment a été d’une violence inouï pour les chefs d’entreprise qui ne veulent surtout pas que cela se reproduise.

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Depuis, tout a été mis en place pour individualiser la relation entre les entreprises et les salariés, et la relation de chacun à son travail. On a instauré des primes et des augmentations de salaire individualisées, ainsi que des entretiens individuels qui mettent le salarié seul face à son employeur pour définir des objectifs individuels – assiduité, disponibilité, qualité de la coopération avec les autres, attention aux ordres, implication, augmentation de la productivité, et j’en passe...

Il y a une mise en concurrence systématique des salariés entre eux, qui auront en retour tendance à se méfier des autres, considérés comme responsables d’une situation générale défavorable. Sans le recours possible aux autres, sans leur complicité et leur aide, voire en concurrence avec eux, les salariés auront à affronter seuls les pénibilités, la dureté de ce qui se joue au travail. Le travail n’est plus une expérience socialisatrice, il devient une expérience solitaire. L’équation « à travail égal salaire égal » est terminée. À des postes semblables, on retrouve désormais des gens qui ont des formations différentes, des statuts différents, des salaires différents. Il n’y a plus cette logique collective reliée au fait que l’on subit les mêmes conditions.

Vous ajoutez que, en mettant en avant les « aspirations » profondes des salariés, qui iraient supposément dans le même sens que les besoins de l’entreprise, on met de côté l’enjeu politique que recèle le travail. En quoi cette mise de côté, qui a commencé avec l’avènement du taylorisme, persiste-elle aujourd’hui ?

Avec son organisation « scientifique » du travail, Taylor prétendait éradiquer toute une partie de la réalité, à savoir l’existence d’intérêts divergents entre salariés et patrons, l’existence de rapports de force, et la nécessité pour les ouvriers de disposer de contre-pouvoirs afin d’échapper à la domination et de faire valoir leurs intérêts. « Mon but unique, disait-il, est d’en finir avec la lutte stérile qui oppose patron et ouvriers, d’essayer d’en faire des alliés. » On est dans la dictature du consensus.

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En France, à partir des années 1980, on s’est mis à parler de consensus dans l’entreprise, avec l’idée de la « pacifier ». Il faut « créer une communauté » et que tout le monde se sente solidaire, rame dans le même sens. Il s’agit là d’une escroquerie idéologique, puisqu’il est évident que les salariés ont des intérêts à défendre, qui divergent de ceux des employeurs : la prise en compte de leur santé, la préservation de leur temps de vie privée, le fait de travailler dans des conditions qui correspondent à leurs valeurs et à leur éthique. Aujourd’hui, on tente d’effacer l’idée même du conflit. Toute idée de controverse, de contradiction, d’ambivalence est désormais disqualifiée. Il s’agit, là encore, de discréditer l’idée même de contestation et d’opposition, voire de la supprimer.

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Les nouvelles méthodes de management qui se déversent dans les entreprises ne se fondent pas sur une logique innovante, mais sur une application stricte et exacerbée du taylorisme. Chacun doit faire usage de lui-même selon des prescriptions édictées par les directions. Le « lean management » [littéralement gestion « maigre », souvent traduit par gestion « au plus juste », ndlr], qui sévit de l’hôpital aux usines, a cette ambition : faire toujours mieux avec moins en utilisant des procédures et des protocoles pensés en dehors de la réalité du travail. On demande un engagement personnel maximal, avec la menace permanente de l’évaluation, dans un contexte où la peur du chômage pèse lourd. Tout cela crée beaucoup de souffrances. Qui persistent durant la vie hors travail, entravant le repos, la détente, les loisirs, en occupant sans cesse l’esprit.

Cet « enfer », dites vous, est très difficile à critiquer, notamment à cause de la théorie du changement incessant, pourquoi ?

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Dans le management moderne, la critique est par définition archaïque. On vous oppose le fait que vous ne comprenez pas, que tout change sans cesse. Les gens qui n’adhèrent pas sont considérés comme étant dépassés. Ou bien comme des lâches qui n’acceptent pas de se remettre en question, de prendre des risques. D’ailleurs, le modèle militaire est très inspirant pour les managers. Des hauts gradés sont régulièrement invités dans leurs colloques et formations.

Mais l’archaïsme aujourd’hui, à mon sens, réside au contraire dans le modèle de subordination du salariat. Les citoyens ont une ouverture d’esprit, des compétences et un niveau d’information qui se sont démultipliés ces dernières années. Pourtant, aujourd’hui comme hier, dès que vous mettez les pieds dans l’entreprise, vous devenez assujetti d’office à la direction. Les syndicats ne semblent pas vouloir se risquer à remettre en question ce rapport de subordination, parce qu’ils ont intériorisé l’idée que c’est lui qui oblige les employeurs à respecter les droits, les protections et les garanties arrachés au cours des luttes. Mais, devrait-on objecter, si les salariés ont des droits c’est parce qu’ils travaillent, et que cela présente des risques. Il y a là une déconstruction à faire : il ne s’agit pas de remettre en cause le salariat, bien au contraire, mais d’exiger des droits et protections plus forts encore tout en revendiquant la suppression du lien de subordination qui est une entrave insupportable et injustifiée, qui étouffe la qualité, l’efficacité et la créativité du travail.

Propos recueillis par Nolwenn Weiler

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Photo : CC jaimebisbal

Danièle Linhart, La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale, Paris, Erès, coll. « Sociologie clinique », 2015, 158 pages.

[1Sociologue, auteure de nombreuses enquêtes et ouvrages (dont le dernier, La comédie humaine du travail.
De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale
, est paru en 2015 aux éditions Érès), Danièle Linhart est directrice de recherche au CNRS, professeure à l’université de Paris-Nanterre.

http://multinationales.org/Daniele-Linhart-Les-methodes-de-management-centrees-sur-le-savoir-etre-des

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jeudi 22 mars 2018

Baisse des coûts en vue pour la SNCF : la troisième lame du rasoir pour les cheminots

Après le rapport Spinetta en février et au lendemain de la présentation du projet de loi de réforme de l'entreprise, la direction a remis ce jeudi la feuille de route d'un plan stratégique qui vise à gagner en compétitivité. Les syndicats sont sur le pied de guerre.

ACT SNCF MANAGEMENT

C'est la troisième lame du rasoir pour les cheminots de la SNCF. Celle qui va aiguiser davantage leur inquiétude et leur colère face à la révolution à venir de leurs conditions de travail que cherchent à mettre en place son actionnaire, l'État, et sa direction, pour affronter l'ouverture à la concurrence du marché ferroviaire d'ici à 2023.

Après le rapport Spinetta en février qui a pointé les incohérences et les lourdeurs du système et de la politique ferroviaire, puis la présentation ce mercredi du projet de loi d'habilitation pour la réforme de l'entreprise publique, la direction de la SNCF a présenté ce jeudi à sa ministre de tutelle, Elisabeth Borne, la feuille de route d'un plan stratégique visant à créer une « nouvelle SNCF, plus forte (...) dans un secteur qui sera ouvert demain à la concurrence», selon la ministre.

Aligner les coûts sur les concurrents signifie les baisser de... 27%

Ce plan s'annonce décoiffant puisqu'il vise à « aligner les coûts de la SNCF sur les standards européens, d'améliorer la polyvalence des métiers, de réorganiser le travail, de former aux métiers de demain, de renforcer la productivité industrielle, de moderniser le dialogue social et de mieux intégrer toutes les mobilités ».

Aligner les coûts de la SNCF sur ses concurrents signifie baisser les coûts de 27%. C'est énorme. Certes le plan actuel de baisse des coûts de 2,5 milliards d'euros d'ici à 2020 par rapport à 2016 va contribuer à réduire cet écart, mais il restera encore une très grande marche à monter. L'épineuse question de la productivité sera donc abordée et la façon de travailler s'apprête donc à être bouleversée. La concertation avec les syndicats s'annonce très tendue.

Un pacte d'entreprise comme à La Poste

Un peu comme Jean-Paul Bailly l'avait fait à La Poste entre 2003 et 2007, le patron de la SNCF Guillaume Pepy compte négocier avec eux un "pacte d'entreprise", ciment de ce "projet stratégique".

Ce "pacte d'entreprise, un peu comme il en a existé à La Poste (...) est un contrat entre l'État, qui apporte des choses (...), l'entreprise qui se transforme, et les salariés", a expliqué Guillaume Pepy.

"Notre idée, c'est d'arriver à concerter un cadre commun d'entreprise. (...) C'est celui qui fédère, c'est celui qui unit les cheminots, et ce doit évidemment être un cadre qui est attractif, un cadre qui est moderne et qui permet à la SNCF d'atteindre ses ambitions."

Grève dure

Il n'empêche, ce plan et la perspective de la fin du régime spécial des retraites des cheminots risquent de susciter une réponse en règle des syndicats qui doivent décider ce jeudi de lancer ou pas un mouvement. Une grève reconductible semble acquise.

"La grève s'annonce dure, car nous sommes à tort ou à raison dans une ambiance très 'cheminots bashing' avec les incidents techniques, le discours fin février d'Édouard Philippe. Beaucoup de cadres sont remontés. Un esprit de corps qui s'est créé récemment en disant 'on nous attaque, on va réagir' ", expliquait récemment une source haut placée à la SNCF.

Christophe Castaner, délégué général de La République en marche et secrétaire d'État aux Relations avec le Parlement, a concédé que le gouvernement s'inquiétait d'une possible grève dure.

Un mouvement que feint de ne pas comprendre Elisabeth Borne.

"Je ne comprends pas la grève alors que la concertation est en cours sur des sujets très importants pour les cheminots. Ces derniers veulent savoir comment ça va se passer, les réponses sont à bâtir dans la concertation, dans la négociation. Les cheminots attendent des réponses", a-t-elle expliqué.

Interrogé sur l'opposition des syndicats à la réforme, Guillaume Pepy a répondu :

"Face à des points d'inquiétude, la seule réponse, c'est la discussion, et, ensuite, l'action."

https://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/transport-logistique/baisse-des-couts-en-vue-pour-la-sncf-la-troisieme-lame-du-rasoir-pour-les-cheminots-772010.html#xtor=EPR-2-[l-actu-du-jour]-20180316

AGENDA MANIF 22 MARS 18

mardi 12 décembre 2017

Quand la "coolitude" des start-up se transforme en prolétariat nouvelle génération

Dans Bienvenue dans le nouveau monde, comment j’ai survécu à la coolitude des start-up, Mathilde Ramadier livre une analyse au vitriol des conditions de travail d’un salarié de jeune pousse. Anglicismes à tout-va, contrôle permanent, culte de la flexibilité… Elle revient pour Challenges sur ces quatre ans de prolétariat nouvelle génération.


 

ARG STARTUP

« Dans ces structures, il y a la reproduction d’un même schéma avec un leader charismatique, incarné généralement par le fondateur de la société, autour duquel se crée un culte de la personnalité. »

Dans votre ouvrage, vous revenez sur quatre années passées au sein de start-up berlinoises entre 2011 et 2015. Des expériences desquelles vous tirez un tableau très noir tant en terme de management, de missions proposées que d’organisation. A quel moment avez-vous pris conscience que quelque chose clochait ?

Mathilde Ramadier : Le déclic est en réalité arrivé assez rapidement, dès l’un de mes premiers entretiens d’embauche en août 2011 à l’issue de mes études. Je postulais alors pour l’un des concurrents d’Airbnb en Allemagne au poste de « manager SEO ». Pour ce job, il fallait être diplômé d’un Bac+5, avoir déjà eu une expérience dans la communication, et maîtriser au moins trois langues. Autant dire un profil assez qualifié. A l’issue de l’entretien, mon interlocutrice m’annonce que le poste sera rémunéré 600 euros brut par mois. Naïve, j’ai demandé si c’était à temps partiel. Bien sûr que non, il s’agissait d’un temps plein. Ce fut mon premier grand choc, qui m’a rendue méfiante mais m’a aussi servi pour la suite.

Pourquoi avoir continué à évoluer dans cet univers si il vous rebutait presque d’entrée de jeu ?

A Berlin, 80% des offres d’emplois dans le secteur des services que je ciblais sont issues de start-up [Mathilde Ramadier a notamment travaillé en tant que graphiste, à la communication de sites internet ou encore dans le e-commerce, NDLR]. Difficile donc de passer à côté. Après, la prise de recul a été facilitée par le fait que je voulais d’abord vivre de mes scénarios de bande-dessinée. Travailler dans ces entreprises était donc plutôt un plan B. Pour autant, je prenais ces emplois très au sérieux. Cela représentait plus qu’un job d’appoint pour moi et je me suis dit à plusieurs reprises que si ça marchait dans l’une des start-up, je m’y investirais pleinement. Mais cela n’a pas été concluant.

Vous avez certes travaillé dans plusieurs start-up, mais seulement à Berlin. Ne faites-vous pas de quelques cas une généralité ?

Certes, mes expériences sont strictement berlinoises mais en quatre ans j’ai eu affaire avec une douzaine de start-up en tant que salariée et freelance. Pour la rédaction de l’ouvrage, j’ai par ailleurs mené mon enquête un peu partout à commencer par la France. Je peux vous affirmer que ce modèle de fonctionnement, qui trouve ses origines aux Etats-Unis, est complètement globalisé et se moque des frontières. A la différence près bien sûr, que le droit du travail n’offre pas le même niveau de protection aux salariés d’un pays à un autre. Quand j’ai commencé à travailler en Allemagne, le salaire minimum n’existait pas, par exemple. Les choses sont bien différentes en France sur ce point.

Dans votre livre, vous critiquez en particulier la quête extrême d’efficacité et de flexibilité demandée aux salariés, sous couvert d’une communication chaleureuse et d’un environnement de travail agréable. En quoi ce fonctionnement s’écarte-t-il vraiment de celui d’entreprises plus traditionnelles ?

Il existe bien sûr des entreprises plus traditionnelles qui reprennent ces codes en version, disons, bêta. Mais il s’agit bien là d’un modèle à part qui se nourrit de l’ère du tout dématérialisé, et d’une espèce d’utopie fondée sur la croyance selon laquelle avoir la bonne idée, la bonne équipe et le bon produit peut révolutionner le monde. Il faut dire que ce type d’idéal tombe à point nommé dans la période actuelle de morosité ambiante.

Selon vous, le vrai visage de ce « nouveau monde » incarné par les start-up d’aujourd’hui n’est en réalité que le reflet d’un « capitalisme sauvage ». Vous allez même jusqu’à comparer leur fonctionnement avec celui d’une « dictature totalitaire » et d’un « régime despotique ». C’est-à-dire ?

Tout à fait. C’est une forme d’organisation totalitaire, voire même sectaire. Dans ces structures, il y a la reproduction d’un même schéma avec un leader charismatique, incarné généralement par le fondateur de la société, autour duquel se crée un culte de la personnalité. Vous avez ensuite l’adoption d’un langage commun généralement bourré d’anglicismes, d’euphémismes et de superlatifs décuplés qui se propagent à une vitesse folle. Les titres de postes eux-mêmes [en référence à certains cités dans son livre : « office manager », « assistant talent recruiter », « growth hacker », NDLR] servent la plupart du temps soit à enjoliver un job banal, soit à masquer une précarité. Plusieurs process sont souvent rebaptisés avec des noms qui se veulent savants mais sont au final très creux. Ajoutés à cette novlangue, des rituels communs, des valeurs communes, une culture d’entreprise commune ou encore une surveillance omniprésente des résultats. Ce qui est assez proche selon moi d’un système totalitaire…. et d’autant plus hypocrite de la part d’entrepreneurs prônant la liberté à tous les étages et qui se révèlent dans les faits plus que liberticides.

Vos collègues partageaient-ils cette analyse à l’époque ?

Il y avait toujours quelques collègues qui partageaient mon avis. Il s’agissait souvent de personnes plus politisées, avec davantage d’expérience professionnelle, ou originaires d’un autre pays. Soyons honnêtes, nous restions minoritaires. Lors de la préparation du livre, j’ai rencontré plusieurs salariés de start-up, en France notamment. Toutes ces personnes se disaient très heureuses les trois premiers mois puis déchantaient généralement ensuite.

Comment expliquez-vous que l’on parle si peu du sujet ?

On ne veut pas le croire. On préfère se dire que ces start-up créent de l’emploi, plutôt que de fouiller du côté de leurs pratiques managériales. C’est une facilité politique et c’est bien dommage, car le phénomène ne fait que s’amplifier. J’en veux pour preuve la volonté d’un nombre grandissant de grands groupes à s’inspirer des pratiques soi-disant agiles des start-up. Avec l’ubérisation et l’explosion du travail indépendant, c’est encore pire.

Ce modèle de management est-il viable à long-terme selon vous ?

De ce que j’ai vu, je ne sais pas si c’est viable mais en tout cas je suis convaincue que ce n’est surtout pas souhaitable. Après la parution de mon livre, j’ai reçu un nombre conséquent de témoignages de salariés qui se reconnaissent dans cette situation et même de certains entrepreneurs très agacés par ce modèle ambiant. Pour faire bouger les choses, il faut continuer à en parler, qu’un maximum de personnes puisse apporter leur point de vue et leur analyse.

C’est ce que vous comptez continuer à faire ?

Oui, il y aura des suites à mon livre, potentiellement sous la forme de BD. Je ne lâche pas le morceau !

Source :

https://www.challenges.fr/start-up/quand-la-coolitude-des-start-up-se-transforme-en-proletariat-nouvelle-generation_477708

 

Ouvrage :

Titre : Bienvenue dans le nouveau monde – Comment j’ai survécu à la coolitude des start-ups 

Auteur : Mathilde Ramadier

Editeur : Premier Parallèle

https://aphadolie.com/2017/12/10/lenfer-des-start-ups/

mardi 14 novembre 2017

En une semaine, six policiers et deux gendarmes ont mis fin à leurs jours

C’était une figure connue de la police et de la sécurité dans le sport. L’ancien chef de la division nationale de lutte contre le hooliganisme, Antoine Boutonnet, a mis fin à ses jours dans les locaux de la direction générale de la gendarmerie nationale, dimanche 12 novembre, à Issy-les-Moulineaux (Hauts-de-Seine). Ce commissaire de police avait rejoint la gendarmerie en mars. D’après les informations que Le Monde a pu recueillir, il a utilisé une arme à feu pour se suicider.

ACT POLICE

Son décès a poussé le ministre de l’intérieur, Gérard Collomb, à s’exprimer dimanche soir : « Au cours de la semaine qui s’achève, cinq fonctionnaires de police et un militaire de la gendarmerie nationale ont volontairement mis fin à leurs jours, a-t-il fait savoir dans un communiqué. Ces suicides portent à 44 le nombre de policiers et à 16 le nombre de gendarmes qui se sont donné la mort depuis le début de l’année 2017. » Le suicide d’une policière de la région de Perpignan, plus tard dans la soirée, est venu aggraver le bilan.

M. Collomb a demandé aux patrons de la police et de la gendarmerie de lui présenter « une évaluation des mesures mises en œuvre pour prévenir les suicides ». A son tour, le premier ministre, Edouard Philippe, a annoncé lundi 13 novembre que M. Collomb allait recevoir « l’ensemble des organisations représentatives ».

Le suicide au sein de la police et de la gendarmerie est un sujet récurrent de préoccupation. Pour cause : il est surreprésenté dans la profession. Une étude épidémiologique de 2010, réalisée par l’Inserm et portant sur les suicides dans la police de 2005 à 2009, avait révélé que le risque de suicide dans la police était supérieur de 36 % par rapport au reste de la population.

Depuis dix ans, un peu moins de 27 gendarmes se suicident chaque année, sur une population d’environ 100 000 militaires. Au sein de la police, qui compte 150 000 agents, en moyenne 42 fonctionnaires se suicident chaque année. Les chiffres fluctuent d’une année sur l’autre : il y a eu 55 suicides de policiers en 2014, 44 en 2015 et 36 en 2016. Compte tenu des derniers chiffres connus, 2017 sera une année noire pour la police.

« Le sujet est complexe »

Les raisons structurelles de ce phénomène sont pourtant peu documentées, que ce soit par l’institution ou par la recherche. Interrogé sur le sujet en 2013, à travers une question au gouvernement, le ministre de l’intérieur, à l’époque Manuel Valls, avait déclaré : « Il est établi que les causes sont majoritairement d’ordre privé », en ajoutant toutefois que « la difficulté du métier de policier ne peut être niée dans les facteurs déclenchant le passage à l’acte ».

« Le sujet est complexe, corrobore une source au sein de la police. On a souvent des gens qui sont en situation de maladie, dans un contexte de séparation ou qui ont subi le décès d’un proche… On est rarement dans des cas d’imputabilité directe au travail, même si on ne peut pas l’exclure. » Les facteurs de risque sont potentiellement nombreux : possession d’une arme individuelle, stress au travail, phénomène de fatigue lié aux horaires atypiques et aux heures supplémentaires, éloignement des familles du fait du système de mutation, confrontation régulière à la mort et à la violence…

Lorsqu’il était ministre de l’intérieur, en 2014, Bernard Cazeneuve avait mis en place un baromètre social, un questionnaire annuel diffusé largement parmi les effectifs afin de « prendre le pouls des troupes pour comprendre le malaise policier et révéler d’éventuels risques psychosociaux ». Une mesure bien accueillie, mais pas suffisamment suivie d’effets, pour Unité-SGP Police FO, deuxième syndicat de gardiens de la paix. « Nos services de ressources sont déficients, dénonce son secrétaire général, Yves Lefebvre. Il faudrait arrêter la politique du chiffre mise en place par Nicolas Sarkozy, cesser le management infantilisant, permettre aux policiers d’avoir une vie de famille… Aujourd’hui, environ 50 000 policiers n’ont qu’un week-end de libre toutes les six semaines. A ce rythme, ils n’ont plus la capacité de se ressourcer. »

« Le malaise est ancré au plus profond »

Une négociation est actuellement en cours sur l’application au sein de l’institution d’une directive européenne encadrant le temps d’activité et de repos. Elle fixe notamment un repos minimal de onze heures consécutives par tranches de vingt-quatre heures et une durée hebdomadaire maximale de travail de quarante-huit heures. [1]

« Les cas de dérogations exceptionnelles deviennent peu à peu des pratiques coutumières », dénonçait l’UNSA Police, troisième syndicat de gardiens de la paix, dans un courrier transmis au comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) du réseau police nationale, le 10 novembre. Le syndicat attirait l’attention sur « le malaise ancré au plus profond de notre institution et le mal-être généralisé qui en découle ». Il évoquait certaines problématiques, comme la mauvaise prise en charge de l’« intempérance alcoolique » ou encore des « pathologie(s) mentale(s) ».

Dans un cas sur deux environ, les policiers ou gendarmes qui mettent fin à leurs jours le font au moyen d’une arme à feu, le plus souvent leur arme de service. Le passage à l’acte a majoritairement lieu en dehors du lieu de travail. [2]

 http://www.lemonde.fr/police-justice/article/2017/11/12/collomb-veut-renforcer-les-mesures-de-prevention-du-suicide-chez-les-forces-de-l-ordre_5213854_1653578.html#KEJKeVYobsP6tb0L.99

BASE 14 995X225[1] Un petit coup de propagande UE au passage: la France maltraite ses policiers, l'UE tente d'imposer des normes plus raisonnables...

[2] Le reste de l'article se veut neutre et objectif: on ne sait pas trop si ces suicides sont une affaire privée(des "déséquilibrés mentaux" plus ou moins alcooliques!) ou structurelle. Bien des raisons du passage à l'acte ne sont pas mises en avant: la montée des incivilités et des violences dans la société et la perte progressive de tout esprit civique, le recul des figures d'autorité, à commencer bien sûr par l'autorité de l'Etat, la non application des décisions de justice, les injonctions contradictoires d'un management choisi sur sa docilité idéologique plutôt que sur ses compétences réelles, la suspicion systématique envers les personnels qui paralyse toute action efficace, la lâcheté d'une hiérarchie plus prompte à "ouvrir le parapluie" en cas de pépin que de traiter les problèmes de fond, etc.

Posté par UPR Creuse à 08:10 - - Permalien [#]
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